元妙网提示：本资料内含如下文件:第三章 指标权重确定的联合分析法.pdf,第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系.pdf,第四章a 公司的研究案例.pdf,第五章 结论及展望.pdf
-.PDF 第三章 指标权重确定的联合分析法 3.1 传统的权数确定方法 前面提到过 企业建立一套评价体系的 3 个步骤 1) 确立指标体系 2) 根据企业的情况 确立各指标的水平 3) 确立指标的权重 权数是以某种数量形式对比 权衡被评价事物总体中诸因素相对重 要程度的量值 在多指标综合评价中 权数具有举足轻重的地位 目前关 于权数的确定方法有数十种之多 根据计算权数时?始数据的来源不同 大致可归为两类 一类是主观赋值法 其?始数据主要由专家根据?验主 观判断得到 如古林法 Delphi 法 层次分析法等 另一类为客观赋值 法 其?始数据主要由各指标在被评价单位中的实际数据形成 如离差最 大化法 均方差法 主成分分析法等[29] 根据供应商评价的特点 一般都是选择主观赋值法 这是因为 1)客观赋值法不适合用于确定供应商绩效评价体系中各指标的权数 首先 在使用主成分分析等客观赋权法确定权数时 需要有大量的历史数 据或者调查数据作支持 如果数据过少 或者数据不够准确 就会造成计 算结果缺乏可靠性 甚至得出完全相反的结论 这是不采取客观赋权法的 ?因之一 另一方面 客观赋值法本身的缺陷也限制了它的使用范围 例 如 按该方法确定的权数优势与实际重要性程度差异很大 需要通过专家 咨询法等方法进行调整[30] 2)层次分析法本身所具有的优良品质决定了它更合适于确定目标评价 体系的指标权数 思路简单明了 将人们的思维数字化 系统化 便于接 受并容易计算 所需要的定量数据信息比较少 但对问题的本质 包含的 因素及其内在关系能够进行清楚的分析 把定性和定量分析有机的集合起 来 对于解决多层次 多目标的大系统优化问题行之有效[31] 3)供应商绩效评价体系本身的特点是采用主观赋值法的重要?因 例 如供应商绩效是由生产绩效和技术绩效组成的复杂系统 他们之间相互作 用 相互制约 而且每一种绩效又受到多种因素的影响 可以分解成不同 19 的子指标 例如 生产绩效可分解为响应能力 交货 质量 售后服务 等 而质量指标又可从多个角度来考察 从而构成复杂的 树 状体系 这 种 树 状体系不仅为层次分析法提供了 结构 基础 而且也增加了评 价体系在实际应用中的灵活性 4)层次分析法具有很强的兼容性 它可以和 Delphi 法 甚至客观分析 法 如因子分析法等 联合使用 这就为建立供应商绩效评价指标体系提 供了良好的技术支持 随着评价体系应用范围的拓展 数据积累的增加 还完全可以采用客观分析法来增加指标权数的客观性 主观分析法计算简单 适合于多目标 多准则的系统评价方法 联 合分析法就是一种新颖的主观分析法 3.2 联合分析一般方法 3.2.1 联合分析法及其应用 一个企业总是不懈的追求自身产品能最大限度的满足消费者的需 求 以博得消费者满意和忠诚 为此 企业必须对产品特性及其组合进行 精心…………
-.PDF 第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系 2.1 供应商管理 供应商对于企业的作用越来越大 与高品质供应商的紧密合作在当前 激烈竞争的商业环境下至关重要 有效地控制成本并?调供应链上各种活 动的能力 已迅速上升为各行业竞争差异化的主要因素[8] 有 研究表明 采购为改善流程 提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会 购置 的产品和服务是大多数公司最大的开销 企业的采购部门必须逐渐具备战 略职能 即合理化业务过程 ?调活动 降低供应链成本等 这就要求公 [9] 司采用先进的供应商管理策略 2.1.1 供应商管理的理论背景 a) 从采购到供应管理 尽管人们对采购/供应职能绩效产生很大兴趣是在 20 世纪 但远在 1900 年前 其独立性和重要性就受到了许多铁路企业的重视 但在那个时 候 采购主要是作为一种文书活动 直到第二次世界大战之后 采购职能 开始作为一种独立的管理活动而出现 企业开始关注采购职能的组织 政 策及程序 随着采购所应用技术更加先进 越来越多的人开始接受专门训 练 采购职能在企业中所占的地位也日益提高[10] 在上个世纪 90 年代 采购职能的趋势是企业逐步将采购/供应管理职 能与企业全部业务过程进一步整和 一些企业正在把职能名称从采购管理 改为供应管理 以反映这一职能的变迁 从以交易为基础的战术职能发展 到以流程为导向的战略职能 在许多企业中 这一职能部门的结构 流程 和人员编制也在发生着变迁 在结构上 交叉职能团队 产品供应团队更 加普遍[11] 供应部门在提高企业效率和竞争力方面具有很强的潜力 发挥着重要 的作用 1) 抵制不合理的价格价格上涨以控制费用攀升 2) 通过更好的计划和选择供应商 来显著地减少物料存货投资 4 3) 提高采购物料和投入部件的质量水平 以确保最终产品或服务的质 量和一致性得到改善 4) 降低销售中物料部分的成本 5) 通过鼓励和早期?助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流 来改进产品和业务流程 以便为双方的互相利益服务 在新世纪中?济的全球化和网络信息化使得企业不能只靠自身力量与 本行业的对手进行竞争 而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来 实现竞争 企业必须以自身的核心竞争力为依托 构筑起自身的供应链体 [12] 系 b) 供应链管理管理环境下的供应商管理 供应链管理是通过前馈信息流和反馈的物料流 将供应商 , 制造商 , 分 销商 , 零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式 供应链管理的基本 思想是以市场和顾客需求为导向 以核心企业为龙头 提高竞争力 通过 运用现代企业管理思想 信息技术达到对整个供应链上的物流 信息流 资金流的有效规划和控制 从而将客户 分销商 供应商连接成一个完整 的网络结构 见图 1 - 1 信息流 供应商 制造商 分销商 最终用户 物流 资金流 图 1 - 1 供…………
-.PDF 第五章 结论及展望 5.1 主要结论 通过我们的研究 我们可以发现联合分析法是一种有效的预测 顾 客 对产品偏好取向的方法 与传统的评价体系相比 联合分析法除了效 度比较高外 还有另一个重要的优点 它蕴?着更加丰富的信息 能够为 企业指明优先改进的方向 作为一个供应商 其资源是有限的 很难各方 面同时 超越竞争对手 因此 可以通过分析顾客对其表现的各项指标的效 用值来选择最容易改进而且效果最好的方面 5.2 不足及进一步研究展望 联合分析法有一定的缺点 它需要较大的调查样本 我们可以看到 尽管我们采集了 65 份有效数据 效用值的方差还是较大的 并且 这种 方法所能考察的指标也有限 因素和水平较多时 如果要评价全部可能组 合 即采用析因设计势必造成应答任务太繁重 从而影响应答率和资料的 准确性 因此 通常只能考察 4 6 个指标 每个指标 3 4 个水平 而利 用传统的决策方法如层次分析法 我们可以处理多达几十个指标的评价体 系 其次 应答者对一系列假设问题不一定能准确的回答 因为联合分 析法测试需要大量的样本 一个公司内部是无法取得这么多样本的 我们 这次调查是请电子行业的多家公司采购部的员工回答的 不同的企业的员 工 对指标的重要性的理解不同 最重要的是 对不同产品的采购者 对 某个指标的不同水平的感受的差异的程度也不同 例如 质量水平一和质 量水平二 精密电子部件的采购者比之普通电子部件的采购者 其感受这 2 个水平之间的差异会更大 反应到联合分析法中 效用值差异大 而我 们这次调研 并没有深入分析这方面的因素 未来的调查可以针对这方面 的差异作出统计研究 45…………
-.PDF 第四章 A 公司的研究案例 4.1 A 公司的介绍 4.1.1 公司基本情况 A 企业是一家世界闻名的跨国企业 其生产企业遍布五大洲 A 企 业作为数码和电子行业的领导者之一 一直把最前沿最人性化和技术含量 高的产品带给全世界的消费者 在中国 A 企业现已投资数亿美元建立合 资厂和独资市场基地致力于与中国市场一起成长 A 企业的上海公司成立 于己于 2000 年 4 月 1 日,在全国 26 个省市设有办事机构,员工达到 500 人 主要产品包括 彩电 影碟机 音响设备 电脑显示器等 其中 更是包括拥有各种专利技术的激光刻录技术 CD DVD 播放器 刻录机 和盘片 厚度仅为 11 厘米的等离子电视机 第一代到第三代的 100 赫 兹电视机 DNM 数码自然动感 技术及 LIGHT FRAME 显亮 技术等 高科技视听产品 其领先的科技 创新的设计 完善的服务已得到消费者 的普遍认可 最近更是被评为 家电售后服务消费者十大满意品牌 之一 该公司始终关注于技术进步 包括产品技术和制造技术 目标是成 为该领域里的领导者 该公司在上海的工厂主要生产 CD/VCD/DVD 芯 片 CD/VCD/DVD 芯片的制造对零部件采购的要求很高 产品规格多 部件精度要求高 其零部件主要包括精密机械部件和精密电子部件 精密 机械部件制造工艺复杂 对供应商的设备能力 现场管理要求很高 4.1.2 A 公司现有的评价指标体系情况 A 公司拥有一套全球供应商评价系统 GSRS 用来评价供应商运 作绩效 A 公司每个月利用该系统对供应商表现评分并根据评分结果将供 应商分类 30 本次研究利用 A 公司已有的指标体系 希望通过分析实际操作中工 作人员对供应商不同特性指标及其水平的组合的主观评价 效用 利用 联合分析法来得到各指标及水平的效用函数 并与利用现有的系统对供应 商打分得到的结果对比 本文研究的主要对象是供应商运作绩效评价体系 前面展示了该跨国 公司的供应商运作绩效评价体系的 14 项指标 下面展示这些指标的权重 是如何确定的 该公司将运作绩效分为 5 个大类指标 14 子个指标 先确定每个大类 指标的相对权重 再确定每个大类里的子指标的权重 具体做法如下 请公司内部专家将指标两两对比确定指标的相对重要性 首先假设 任何两个指标的重要性都不相同 先比较指标 A 和 B 比较步骤如下 a) A 和 B 哪个更重要 假定 B 比 A 重要 则问题 2 为 b) B 和 A 的重要性是否相差很多 如果答案为是 则 B 取 1 分 A 得 0 分 如果 A 指标和 B 指标重要性接近 则 A 指标和 B 指标都 得到 0.5 分 例如 在表格中 第 3 行和第 4 列相交的格内 2 代表成本 3 代表 交货 2 后面的数字代表得分 得分为 1 3 后面的数字是 0 代表成本比

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