第十单元 哈佛经理谈判能力与技巧
第一章 哈佛经理谈判通则
知己知彼，百战不殆。? ——孙子 在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。? ——(美)亨利·艾伯斯 如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于 接受呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分 析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需 要方法和技巧的。? ——编者 哈?佛?语?录 信赖社会大众的判断，并让社会了解你 的诚实，事业才能成功。? 松下幸之助? 生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心 置腹地做。? 乔·杰拉尔德 做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶， 而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。 ?松下幸之助 ?第一章?哈佛经理谈判通则 一、谈判原则 □管理者的责任 所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。? 此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。? 管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复
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