塑造红酒中的绅士－－华夏长城1995干红上市策划案 

 
 
 
 中国的干红市场，长城、张裕、王朝分庭抗礼，占据了大半江山。其中“长城”干红更具风骚，独占鳌头。尤其是在干红消费重地――华南地区，很多消费者在终端直接指名白标长城――华夏长城98年份酒。2000年华夏长城更是占据了75％以上的市场份额，品牌知名度、美誉度和忠诚度高达83.5％，具有绝对的市场优势。 
　　
 俗话说：“逆水行舟，不进则退”，面对我国葡萄酒30％的年增长速度，华夏酒业也感觉到了成功光环下隐藏的竞争压力。采纳就是在这样的背景下，开始攀登“长城”。 

　　和以往服务过的企业和品牌不同，华夏长城干红没有什么明显的症状，首当其冲的工作就是不断界定和发现问题，找出营销木桶中的最短板块。通过企业内部访谈和消费者座谈会以及终端走访，我们发现华夏长城的营销隐疾集中在以下三个主要方面。 

　　首先，长城品牌的使用是授权制。其所有权归中粮集团，而使用权分属于几个子公司，这种“一个品牌，多种策略”管理模式导致的长城品牌形象的不统一，消费者对长城品牌的认知比较模糊，只感觉它是一个老牌子，值得信赖，缺乏更丰富的联想。其次，和众多的国产品牌相比，华夏长城的诉求有趋同性，形象也比较模糊，缺乏鲜明的品牌个性。再者，华夏长城市场基本处于自然销售状态，终端建设相对薄弱，销售推力和拉力明显不足，给竞争对手留下了很大的进攻空间。 

　　综合以上的分析，需要解决的问题就很明显：如何利用强大的资源平台将华夏长城的产品力转换为品牌力？如何稳健的解决长城品牌之间的内耗问题？如何树立壁垒，让竞争对手难以跟进？ 

　　我们的战略总方针是：推出新产品，建立子品牌，活化华夏长城品牌。 

　　1、通过子品牌的建立，赋予华夏长城新的品牌内涵，塑造华夏长城全新的品牌形象； 

　　2、通过子品牌的建立，将华夏长城从整个长城品牌中剥离出来，真正实现现代企业“谁投资，谁受益”的原则，让华夏酒业不再为其它长城品牌的使用者做嫁衣。 

　　3、新产品的推出，对于华夏干红的销售体系和销售网络也是一次刺激，让它们从老大的优越感中走出来，培养它们的市场反应力，提升包括整体的营销能力，对网络渠道进行精耕细作，在通路上给竞争对手设防。 

　　这个建议立即得到了中粮集团和华夏酒业的一致认可。我们决定利用华夏长城1995年年份酒上市作为一个契机，打一个漂亮仗。接下来的时间里，采纳长城项目组马不停蹄，广泛收集国内外资料，走访夜场、酒楼、买场，请教华夏长城的酿酒师，召开消费者座谈会，一次

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