西门子公司的人事革新 西门子公司是联邦德国最大的电子企业，目前拥有420 000名雇员，年销售额达456亿美元。尽管它是一个电子巨人，但也因企业面临的竞争日益加剧，也面临着不少的问题。1992年，当冯·皮尔诺担任了西门子公司的总裁后，开始了雷厉风行的人事改革，为公司占领国内市场立下了汗马功劳。 一、打破传统制度 作为西门子150年的历史上第二个非工程师领导的该公司的总裁，冯·皮尔诺把市场上的力量和销售当作是最优先考虑的事。他认为：“技术本身不能成为目标，我们得赚钱。” 高层领导认识到变革迫在眉睫。西门子公司许多分部的亏损将使许多公司陷入困境。虽然，1991年该公司增加了11亿美元的利润，但那仅仅是销售额的2.5％，而且近一半收入来源于投资在高生利的 113亿美元的政府债券。局外人长期以来称它为“西门子银行公司”是不无道理的。即使有新思想注入，西门子也不可能很快从它的制造部分的损失中解脱出来。列支敦士登银行的电子分析专家阿茬因·布朗底特说：“仍然有令人非常吃惊的高程度的昏睡病。”最大的问题出现在计算机分部，该分部亏损在兼并了已陷于困境的竞争对手尼可多夫公司就开始了，1991年它的亏损额高达5．83亿美元。 卡斯克在过去的二年中通过投资50亿美元去兼并，并投资136亿美元用于研究和开发，以提高西门子的竞争力，他也开始对旧的经营管理机制进行改革。在旧体制下，年轻的经理得等上许多年才有可能被提拔到最高层。这样，他们往往守口如瓶，按他们老板的意愿行事，而不贡献出他们的智慧。为了把西门子分成较小的、反应更加敏捷的实体，并由具有企业家精神的经理们来管理，卡斯克的一些人开始招聘并挑选新的小型公司总经理。他把这些人中的500人当作是可靠的跟踪对象，这样，这些人就有可能在35—45岁之间获得总公司的高职位，而不是以往的要到50～60岁之间才能提升至总公司的高职位。他们的目标是成为在不同领域，如销售、生产、市场营销等有实践经

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