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通用电气公司的战略计划 通用电气公司是美国最大的电气公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40％来自国际市场。 由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制（3）如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。 通用电气公司管理制度的演变大体经过了3个阶段： (1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化； (2)70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来： (3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营管理时期。 在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管理，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5 000或6 000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理得来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。 随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。 出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复；②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，…………
亮达集团的营销战略 1996年对于亮达集团来说，是值得庆幸的一年。这一年中生产经营规模扩大了，公司的主要产品“亮达”自行车和健身器得到消费者的广泛认可，并成立了电子公司，效益也大大提高了。但集团总裁丝毫没有懈怠之意，又在为落实下年度的企业发展计划做准备， 1996年12月他刚阅完由营销部提供的1997年度营销战略报告书．这份报告对市场状况及拟采用的营销战略等进行了概要说明。 背 景 亮达集团是在一家自行车厂的基础上发展起来的集科工贸于一体的综合性企业集团。集团总公司现为大二型企业，现有职工2 000多人，其中工程技术人员有210人。总公司占地20万平方米，建筑面积ll万平方米，固定资产原值9 000万元。其中生产性固定资产 7 500万元，生产设备458台套，设备精良，工艺先进，科研开发具有很强的优势。主要生产亮达牌自行车和健身器，1996年又新上了电子铝箔生产线。 企业经过10年的拼搏，在全国自行车市场竞争极为激烈的情况下，由一个生产能力不足15万辆的小厂迅速发展成为年产自行车 300万辆、健身器10万台的大型企业集团，经济效益连年以20％的速度提高。产品先后获得“中国名牌”、“国产精品”、“国产商品金桥奖”等称号，其广告词已家喻户晓。在中国企业管理协会，亮达健身器荣获“心目中的理想品牌”、“实际购买品睥”、“1997年购物首选品牌”三项全国第一，亮达自行车荣获三项全国第二。企业曾获“中国轻工业前200强”、 “中国交通机械制造最佳经济效益企业”称号，集团总经理也获得了 “全国五一劳动奖章”、“全国轻工优秀企业家”等称号。 市场 1．自行车市场 目前，国际市场对自行车的需求巳处于饱和状态，自行车生产国的现有生产能力均大干目前的产量。但由于人们的消费偏好的不断变换和自行车键身热的兴起，国际市场自行车的贸易量从1990年的1 300万辆猛增到1995年的2 000万辆。中国当前自行车生产能力为4 000万辆，实际产量为3 000万辆，主要是供应国内国外两个市场。 当前自行车市场的需求趋势是：一是需求品种规格多样化，进入20世纪9U年代后期，自行车的品种、花色、规格、式样将更加繁多，有普通车、男女轻便车、跑道赛车、越野车、小轮车、赛车、旅游车和山地车等，预计今后适销产品仍以轻量小型的普通中、低挡车为主。主要品种有：普通自行车，轻便、多速、可市内骑行；山地车，适合坡地骑行，既可做山地旅游，又可以在市内骑行；BMX车，适合青少年骑行，能锻炼身体和意志。二是变速向多速化发展。三是车体向轻型化发展。四是重视骑行的安全。五是追求外观装潢的考究。六是女车需求量还会增加，外观将更华丽。七是追求结构的新颖和操纵的舒适方便， 由自行车的需求特点，自行车市场可以细分为： 中国自行车市场：主要需求普通自行车和山地自行车； 欧美市场：主要向意大利、德国提供运动车、旅游车；向加拿大提供B…………
风光不再的贝纳通(BenettOn) 销售平淡、家庭纠纷、店主不满 卢西诺·贝纳通(Luciano Benetton)，这位拥有世界上最大的服装网络的销售天才，不再是个羞怯的人。这位59岁的意大利人喜欢被拍照，不管是身着西装革履在办公室，还是穿着印有他的商标的彩色汗衫，他的形象总是长而卷曲的发绺和露齿的微笑。两年前，作为无家可归者所做的慈善运动广告中，这位服装皇帝甚至裸体登场。 但是近来贝纳通先生的形象开始严肃起来，这是确有原因的。他和他的兄弟卡洛、吉尔伯托以及姐妹朱利亚娜所共同缔造的国际服装王国正在困境中挣扎。欧洲的萧条以及由于贝纳通那些有争议的广告运动所引起的强烈不满使得销售平淡，1994年销售额为16．9亿美元。营业利润减少5％，降到2．45亿美元；边际利润率降到13．9％，远低于自1991年所保持的平均14．7％的水平。 这仅仅是来自这位全球零售巨人的最近的消息，他的商店不管是在巴西、印度还是在阿根廷都很相像，所以人们把它们看成了时装界的麦当劳。公司内部人员说贝纳通家庭在战略上的分歧越来越大。卢西诺的长期统治地位正在被他的兄弟们逐渐夺走。深孚众望的总经理奥尔多·帕尔默里于1月份突然辞职，人们猜测在这背后隐藏着家庭纠纷。 抛售 埃迪齐奥尼股份公司——贝纳通家族私人拥有的这家股份公司所面临的越来越多的问题来自于它在不相关领域内的迅速的多样化发展。继步足体育用品之后，贝纳通家庭与其合作者最近又花费10万美元在意大利超级商场连锁店和高速公路饭店上投入股本。然而服装贸易集团的投资者越来越担心家庭的发展很可能会使他们的注意力偏离主业。在美国，贝纳通的美国资产折旧限幅度已从去年5月的36减到17，远远低于贝纳通在1995年1月制定的资产折旧限幅度制度中所规定的30美元的限度。机构持股者，比如莱曼兄弟和帕特南投资公司，曾经被贝纳通以两位数增值的股票所吸引，现在开始抛售股票。为莱曼兄弟服务的股票分析家托比·雷德福说：“他们的股票一直在走下坡路，我们是主要的卖家。” 大部分损失是因为贝纳通家庭内越来越激烈的争议造成的，主要集中在本扎诺·委内托，一个距威尼斯有一个小时?…………
麦当劳经理的成长 麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。 同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。它由3 500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同 已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然这对于那些年轻的、取得各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。 但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各种冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。 艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成为麦当劳公司的忠诚雇员。” 最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中。有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计划工作时间。 能坚持下来的关键在于协调奸家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前? 就可能得到在其他许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理人才。 “不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人。他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。 麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆…………
美国铁合金工业预测(特尔斐法) 1970年春，兰德公司作出了美国铁合金工业发展前景的预测。考虑到在以后一二十年内某些关键的战略材料可能出现短缺，用特尔斐法来确定铁合金消费趋势的技术上的变化。这样的预测可作为长期规划的指导并影响钢铁生产和合金生产中铁合金的使用。 特尔斐咨询的程序和应答者的选择 该程序包括三轮，第一轮的问题和答复都可以分为三个部分：第一部分，钢；第二部分，合金；第三部分，关键性的发展。第一和第二部分一般是要求应答者预测延伸的趋势曲线以及延伸的理由，第三部分是应答者认为在今后二十年内对钢铁或铁合金工业有着潜在作用的技术发展。 应答者的名单是从工业、政府、大学、研究所和商界的各个部门仔细挑选出来的。在钢铁业专家的指导下选出了100个作为应答者候选人，他们每人收到了一封参加特尔斐预测的邀请信，一张用于回寄给管理小组表明自己是否愿意参加的明信片和一份第一轮征询表。在100人中，42个答复愿意参加，33人对第一轮的问题作出了答复。第一轮问答者来自工业界的比例很高，他们作为参与规划的人员，可以将参加预测看作他们工作的一部分，参加应答是义务性的；而来自大学的比例较小，这些人或许将其视作不付酬的咨询研究。 参加特尔斐预测的应答者的专业构成是：铁合金生产业6人，有色合金生产业1人，特种金属业2人，粉末冶金业2人，特种钢制造业4人，钢生产业4人，聚合物业3人，研究所4人，大学4人，技术杂志2人，顾问1人，共33人。 这次特尔斐咨询聘用了两个专业人员 (一个高级专家和一个助手)和一些做誊抄秘书工作的临时助手。全部工作周期性进行： 一两个月等待上一轮的答复结果并做好处理准备；一两个月处理这些答复并整理成适当形式以备下一轮使用。临时秘书工作也是周期性的，在将结果统计整理成表格反馈时有一周左右的繁忙时期。 在整个预测过程中，信息流动如图3—3所示。 第一轮 第二轮 第三轮 1975年1980年前的 实际概率，在数量与 质量对工业的冲击 图3—3 预测过程中的信息流动图 注：实线框为管理小组给应答者的信息，虚线框为应答者给山的信息 第一轮 设计：第一轮分成三个部分。第一部分标以“钢”，给出了钢铁工业各方面情况的曲线图像，如钢的发运总量、发运量与产量之比等等。提供的曲线是从1960年到1969年的，要求应答者将曲线延伸到1985年，对每一图像提出三个问题。 应答者认为他的曲线延伸可靠性如何? 应答者在作出他的曲线延伸时，假设产生了什么关键性的技术发展? 在这曲线上，别的哪些技术发展能够导致较大的改变? 第一部分还给出了钢铁制造过程流图，数据都是1969年的，要求应答者提供1980年的相应数据。 第二部分标以“合金”。像第一部分一样给出一些曲线图像，涉及铁合金工业的各方面，如美国铬消费量、钨消费量等等，以及这些材料的进出口量。征询之所以分为“铁”和“合金”这两部分，是因为应答者…………
西门子公司的人事革新 西门子公司是联邦德国最大的电子企业，目前拥有420 000名雇员，年销售额达456亿美元。尽管它是一个电子巨人，但也因企业面临的竞争日益加剧，也面临着不少的问题。1992年，当冯·皮尔诺担任了西门子公司的总裁后，开始了雷厉风行的人事改革，为公司占领国内市场立下了汗马功劳。 一、打破传统制度 作为西门子150年的历史上第二个非工程师领导的该公司的总裁，冯·皮尔诺把市场上的力量和销售当作是最优先考虑的事。他认为：“技术本身不能成为目标，我们得赚钱。” 高层领导认识到变革迫在眉睫。西门子公司许多分部的亏损将使许多公司陷入困境。虽然，1991年该公司增加了11亿美元的利润，但那仅仅是销售额的2.5％，而且近一半收入来源于投资在高生利的 113亿美元的政府债券。局外人长期以来称它为“西门子银行公司”是不无道理的。即使有新思想注入，西门子也不可能很快从它的制造部分的损失中解脱出来。列支敦士登银行的电子分析专家阿茬因·布朗底特说：“仍然有令人非常吃惊的高程度的昏睡病。”最大的问题出现在计算机分部，该分部亏损在兼并了已陷于困境的竞争对手尼可多夫公司就开始了，1991年它的亏损额高达5．83亿美元。 卡斯克在过去的二年中通过投资50亿美元去兼并，并投资136亿美元用于研究和开发，以提高西门子的竞争力，他也开始对旧的经营管理机制进行改革。在旧体制下，年轻的经理得等上许多年才有可能被提拔到最高层。这样，他们往往守口如瓶，按他们老板的意愿行事，而不贡献出他们的智慧。为了把西门子分成较小的、反应更加敏捷的实体，并由具有企业家精神的经理们来管理，卡斯克的一些人开始招聘并挑选新的小型公司总经理。他把这些人中的500人当作是可靠的跟踪对象，这样，这些人就有可能在35—45岁之间获得总公司的高职位，而不是以往的要到50～60岁之间才能提升至总公司的高职位。他们的目标是成为在不同领域，如销售、生产、市场营销等有实践经…………
利利公司转危为安的奥秘 利利股份有限公司是苏格兰的一家拥有先进技术的大型建筑集团，总部设在格拉斯哥。该集团的业务范围涉及许多建筑领域。60年代中期，利利公司股票上市后，企业规模不断扩大，它买下了一些在业务上对利利有互补作用的公司，其中包括一家美国隧道公司——哈里森西部公司。 1986年，虽然在股东们看来利利集团仍然经营良好，但实际上它的海外业务活动已经出现了严重的问题，特别是哈里森西部公司的情形更为严峻。当年5月，利利公司创利达900万英镑，股价升到每股91便士的最高点。然而，许多问题也暴露出来。 在定于10月份公布公司半年或中期业绩之前的更秋相交之际，利利公司的股票价格开始下跌。这使得外界开始注意到这家公司的业务经营出了问题。但是英国金融界当时没有对这家苏格兰公司给予过多的关注。当利利公司的管理者宣布推迟一周公布其中期业绩报告时，警钟敲响了。 当推迟发布信息的决定被宣布时，苏格兰的《格拉斯哥先驱报》坚持要求利利集团给个说法，但是公司采取对报界保持缄默的作法。这家报纸为了搞个水落石出，找到一些消息灵通人士，根据他们的解释进行猜测。第二天这家报纸就在头版上发表了题为“苏格兰建筑公司可能崩溃”的文章。 像一枚重型炸弹，公司的股票价格很快猛跌至每股l 5便士，证券交易所应利利公司要求，暂时停止了其股票的交易。利利公司对这篇报道的反应是威胁报社要将此事诉诸法庭，但各界公众密切关注的是利利集团是不是真的陷入了财政危机状态。 迫于公众的压力，利利公司对外承认其上半年亏损了2400万英镑。已有银行正准备援助这个腹背受敌、一筹莫展的大型建筑集团，但前提是必须组建新的管理机构以力挽狂澜，走出危机。 两个月后，英国知名企业危机处理高手刘易斯·罗伯逊被任命为利利公司的新董事长，乔·巴伯出任利利公司总裁。12月初，他们俩开始了重组公司的工作，但他们很快发现公司的前任管理层并末揭示出全部的问题，在财政危机后面还有一个更可怕的危机。 除了待解决的财政问题之外，公司的新管理者还面临一个十分可怕的危机，即信任危机。 投资者、客户、供应商、分包合同商、员工和苏格兰当地的工商界，可以说里里外外的公众都对刊利公司失去了信任，认为它不可能走出财政危机。当危机处理小组进入公司时，人们对公司的信任度降到了最低点。 让我们看看利利公司最基本的目标公众对这次财政危机的态度： 利利公司很多职员，包括公司一些高层管理人员，对危机问题一无所知。外部社会早已纷纷扬扬了，但公司内部员工还蒙在鼓里，直至读到报纸上连篇累牍的报道后才了解到真相。就是在这时，董事会仍没有给员工以任何形式的解释或安抚。员工开始不信任利利公司了，很多高级科技人员开始另谋出路，众多的普通员工对前途忧心忡忡，失去了工作积极性，利利公司又面临着最有价值的资源正在被损耗殆尽的危险！ 公司的许多长期持股者面对这场财政大崩溃纷纷抛出公司股票。由于缺乏足够…………
LTV公司融资兼并策略咨询 LTV是全美最大的15家公司之一，创办于1961年，在其后7年的时间里股票价格由每股20美元上升到每股135美元，该公司的老板林恩的名字可以与钢铁大王卡内基等人并驾齐驱。 林恩在1946年进入商界时，只有3 000美元的资本，成立了小小的林恩电气行。由于二战后美国建筑业十分繁荣，到50年代初期，林恩电气行的营业额已超过100万美元了，但林恩并不满足，决定将公司改为公众公司。于是，林恩电气工程股份有限公司不久成立了，获准发行80万普通股，其中林恩拥有50％股权，其余的40万股以每股2．5美元的价格公开上市。 当时，一个小小的电器工程行要想公开发行股票，遇到了很…………
一、前 言 SONY化妆品营销企划书 企业商战应组合“实战推销”、“渗透促销”与“战略营销”作整体企划，方能提高企业竞争力，克敌制胜。 在营销企划的策略上，应强调“创意”并以敏锐的市场分析，简捷清晰的思考。做正确的判断，方能决胜千里。 1．本案企划精神 化妆品市场已趋向市场成长期之后半期，快接近成熟期，但在台湾市场尚未到达饱和期。因此，SONY化妆品尚有适合生存发展的定位空间。本企划案即在于分析消费者及市场竞争态势，并找出SONY化妆品之市场空隙，以作整体营销作战的系列活动。 2、本案整体企划概念 二、现阶段化妆品市场环境分析 1．市场分析 (1)消费者使用化妆品的习惯。台湾高度成长的经济条件，直接改变了消费习惯，对日…………
“洛佩斯”之争 近4年来，世界两大汽车制造公司——美国通用汽车公司和德国大众汽车公司在三大洲打了ll场官司，演出了一部史无前例的公司间勾心斗角和个人背信弃义的连续剧。 这场争端的核心人物是精明强干的何塞·伊格纳西奥·洛佩斯。洛佩斯曾是通用汽车公司总裁杰克·史密斯的心腹，现在通用汽车公司控告他在1993年背叛它去投靠大众汽车公司时，盗窃成千上万份资料和生意方面的秘密。 洛佩斯一案也许是有史以来最大的工业间谍案了。每一个涉及此案的人都付出了巨大代价。通用汽车公司为同大众汽车公司打官司已经花了上百万美元，大众汽车公司也不得不把大量精力用来应付美国和欧洲的诉讼案。 人们从未怀疑过洛佩斯与通用汽车公司青云直上的杰克·史密斯的亲密关系。在史密斯主管公司欧洲分部时，洛佩斯负责欧洲分部的采购。 1992年4月7日，史密斯被任命为总经理的第二天，公司让洛佩斯负责全世界的采购。此时通用汽车公司的情况很糟，当年亏损可能达到230亿美元，正在千方百计减少成本。 在洛佩斯担任此职前，社会上几平没有什么人听说过这个西班牙出生的人。两个月后，他成了家喻户晓的人物，特别是在那些气愤的供货商中。在史密斯的全力支持下，洛佩斯要将通用汽车公司每年 350亿美元的采购开支砍掉几十亿。 洛佩斯把他手下消减开支的人称为“武士”。他喜欢夸张：“我愿意为史密斯砍掉我的右臂”。他给手下的人安排只有水果和谷类食品的“武士饮食”，让他们长时间工作。 洛佩斯取得丰硕成果：1992年11月，在杰克·史密斯接替焦头烂 出了通用汽车公司在全世界购买的6万种零件。…………
“中德”啤酒兵败营销城下 “中德”啤酒是中国和德国合资的武汉长江啤酒有限公司生产的产品(以下简称“中德”)，曾有过一段辉煌的历史，产品打进上海、武汉、南京、长沙等大中城市市场。获得较高的声誉。然而，曾几何时，“中德”衰落了，最终于1995年被美国最大的啤酒公司“百威”收购。 审视“中德”从兴旺发达到衰败的历程，我们不难发现，“中德”在营销战略、策略上的某些“误区”是酿成今日这杯苦酒的主要根源。 一、“中德”的市场定位 “中德”啤酒作为中外合资的产物，主要是利用啤酒王国德国的技术和设备，生产出具有欧式风格的啤酒。这种啤酒的特点是：产品的内在质量好，风味独特。在当时国内市场上合资或外国啤酒产品较少的情况下，颇受一部分消费者的青睐。 针对产品的特点和当时国内啤酒市场的状况，“中德”把市场定位于大中城市的高档宾馆、饭店 (特别突出涉外宾馆)和中高层次的消费者。这一定位从某种意义上讲是正确的，这是由当时的消费者的需求状况和啤酒市场的竞争状况所决定的。为此他们制定了一系列的营销策略，陆续打进了上海、南京、长沙、武汉等大中城市的涉外宾馆和高级饭店，获得较好的评价。然而，这种市场定位有其先天不足之处。首先，啤酒的消费群体主要是一般大众，中低收入阶层。对大中型宾馆、饭店而言，啤酒的消费毕竟是有限的，即使是涉外宾馆，尽管“老外”对其有所偏爱，但其消费结构多样化，消费水平也受到限制。其次，就一般消费市场而言，一般工薪阶层是啤酒的主要消费者，而他们对啤酒口味、价格、包装、质量等方面的要求都有与宾馆、饭店消费者不同之处。因此，“中德”在目标市场的选择和市场定位上就有其偏颇之处，但在当时国内市场同类产品竞争有限的情况下还是有利可图的。后来随着市场竞争的加剧；“中德”也考虑过进入一般大众市场，推出了“莱特”淡口味啤酒，最终却因竞争不过已占领武汉市场多年的东西湖啤酒而再次败走麦城。 二、“中德”的产品策略 “中德”啤酒作为中德合资的产物，其产品质量曾经相当好，在德国专家的技术指导下，产品质量达到德国公司的水准和要求。但是由于过分强调其独有的口味，难以满足一般中国大众的要求。“中德”啤酒主要是12°Beer，酒精度≥3.8％(m／m)，这种口味的啤酒尽管入口时口感甚好，但对中国的一般消费者而言，尤…………
顺美名牌的创立与保持 顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个不太大的县城小镇里的服装厂，但顺美却是国内西服生产领域中规模最大的，“顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌。 顺美的诞生与波折 1984年秋，北京顺义县组织乡镇干部到苏南考察，回到北京，他们便到处搜求信息，欲求一个合适的海外伙伴办一个合资企业。此时，北京市纺织品进出口总公司经理熊勇纹女士带来了机遇，熊女士介绍新加坡美都纺织品有限公司的黄绍基先生到顺义考察合资建厂的可行性，黄先生在国内进行仔细考察，对上海、厦门、北京等地地理位置、政策环境、市场前景、合作伙伴等进行了反复比较，最后选定了顺义县顺义镇。两个月后，再次来京签署意向书，3个月后，正式签署协议。前前后后8个月，一切便都顺顺当当。北京市第一家服装合资公司——顺美服装有限公司总部成立了，顺义县农工商总公司占45％股份．新加坡美都纺织品有限公司占45％股份，北京市纺织品进出口公司占10％股份。 机器引进于意大利、美国、德国、日本，清一色的当代最先进设备。88名制作工人加上l0名财务、人事、外联、生活后勤人员都经过重重选拔。顺美甚至不惜重金，请来赫赫有名的国际服装设计大师杉山先生，向学员们系统地传授了现代西装的设计，现代西装制作的工艺流程，现代设备的操作要领。 但先进的机器扣严格的培训后面潜伏着隐忧，从其成立到1988年，顺美的状况实际上是一片混乱。顺美的管理权，按照协议，董事长由顺义镇农工商总公司派人担任，总经理由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，如总经理不能坐阵主持日常工作则指定一名副总代行主持。但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问题并未澄清，没有建立起独立的、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断出现震荡，几年间，顺美可以说是一事无成。 从成衣作坊到现代大公司 1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责。熟悉刘玉凯的人这么评价他：很聪明，爱学习，思维敏捷，接受新观念快，能与人团结共事，干工作脑勤手勤，作风凌厉、果断、麻利。刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的、但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。带着这样的思维与理念，刘玉凯脑中形成一整套战略性的、相辅相成的发展步骤。 第一，从严治厂，以严治乱。 面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有采取严治手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件。因此，刘玉凯上任即采取雷霆手段，颇见成效。 第二，高起点，高要求，超越平庸战略。 把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略，他认为压力是前进的动力。顺美要发展成为能经受起任

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