内部管理诊断报告 鲁能积成经过17年的发展已经初具规模 在17年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能力 传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用 然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来 目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑…… 原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱 同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，更带来了挑战 并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成提出了更高的要求 因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整 鲁能积成目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件 宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是鲁能积成没有建立明晰的宏伟远景目标 鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略 制定发展战略是一个系统工程 未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源特点来分析 董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰 按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多 调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧 鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制 目前，鲁能积成在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺 首先，鲁能积成的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题 其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多 导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重 最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本 目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核心，而且只有一个核心 总经理的重要职责应该是…… 但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历 同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加 有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散 副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核 部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪酬体系，激励作用不能有效发挥 部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难 职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态 部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要 职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱 七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效考核 专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确 组织中非正式群体的优点没有体

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