家园组织效能诊断报告 前言 调研范围和方法（一） 调研范围和方法（二） 调研范围和方法（三） 组织价值创造过程 家园化工内部价值链分析 核心价值链 核心价值链：销售环节 热情衰减曲线 技术开发业务流程：技术改造 技术开发业务流程：市场情报 技术开发流程：技术开发 人才“选-用-育-流”流程 有效的管理平台 企业治理机制 总结：基本诊断模型 总结：家园化工组织效能诊断（成绩篇） 总结：家园化工组织效能诊断（挑战篇） 诊断结论 把包含研发、生产、营销诸多环节在内的长价值链“捆”在一起，已经造成了较大的经营风险。依赖研发驱动的经营战略虽然值得追求，但真正变成现实尚需时日。企业一方面应该继续坚持追求上述战略的实现，另一方面，应该想办法把不同环节的风险隔离开来，从而保持企业的灵活应变和生存能力。 “市场-研发-生产-销售”构成的主流程依然是组织效能的瓶颈，其中市场与研发、研发与生产之间的不通畅依然是问题的症结。 职能部门功能不到位，企业管理职能缺乏系统化，结果，总经理很大程度被束缚在企业内部管理上，而不能把足够的精力和时间花在战略和方向制定上。 通过调整组织结构以提高组织效能是当务之急。 组织结构调整的方法 第一步（当前目标）：建立完整、规范的管理结构框架 结构系统完整，能有效组织资源来为客户提供价值，运行中不出现功能残缺和资源冗余； 在确保高效的基础上简洁明了； 运行成本低，不依赖稀缺资源。 第二步：构建内部市场链 全面建立经营机制（损益表到人）； 推行内部结算制度； 建立广泛共享的信息系统。 家园化工的基本发展思路 医药化工为主业的医药科技实体； 着眼全国布局，缓解横店的环境压力。 以家园化工为产业基础，三年内依靠集团力量和自身积累拓展业务空间，同时构建颇具竞争力的管理模式，确立行业领先者的地位； 条件成熟时通过并购和战略联盟扩张。 家园化工组织结构（草稿） 普洛医药组织结构（草稿） 调整说明 增设企管部。企管部和审计部为比其他部门高半格幕僚机构，以强化管理。 扩充资金项目部成为投资部，作为企业投资管理和（未来）企业并购的常设机构。 营销中心设商务部，统一维护客户关系，管理提升企业品牌，逐步改变客户资源和反馈信息分散在业务员手中的弊病。 在营销中心和研发中心间设“市场＋产品”的价值联结机构，提高资讯开发和转化能力。 成立“生产领导小组”，负责对生产线的投资做出决策 加强总工办职能，为每条生产线派驻生产工艺改进项目小组，长期负责工艺改造 营销、市场与研发 行业资讯收集与分析； 新客户开发； 供应商与大客户业务战略研究； 产品投资可行性研究（由投资部协助） 生产线的建设 生产工艺的持续改进 * 二零零四年三月 组织效能诊断的根本目的在于从理论上对家园化工经营管理现状和当前面临的挑战问题做出解释，据此提出具有针对性的解决方案，为咨询项目指明方向。 诊断报告内容包括： 家

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