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第十六章主管人员的选拔 主管人员的质量是组织在不断取得成功中最重要的一个决定性因素。因此，主管人员的选拔在整个管理过程中也就必然成为至关重要的步骤之一。没有人能够否认厂房、设备、原材料、人员对于一个企业，正如飞机、坦克、舰艇和人员对于一支强有力的军队一样重要。但另一个因素也是必不可少的，即有效的主管人员。 正因为主管人员的选拔如此重要，所以选拔工作极其困难。为中、高层管理职位恰当地选拔人才，似乎比选拔基层主管人员显得容易些。国为中、高级的主管人员都有过管理经验，也有可以作为评价他们能力的档案记录。然而，对最高层次的主管人员的错误选择，可能会造成极为严重的恶果。确定中、高级主管人员履行其职务的好坏程度，大约需要一年的时间。而如果有必要的话，决定是否或如何撤换他们要花更长的时间，这期间不仅由于支付高额工资造成了浪费，而且许多有助于企业发展的宝贵时间也同时浪费掉了。如果最初就能做出恰当的选择，这些损失是可以避免的，企业取得进展也是无疑的了。 第一节选拔主管人员的系统方法 既然合格的主管人员对于企业的成功起着关键的作用，那么决定现在和将来对主管人员的需要量并选拔人才的系统方法也就至关重要。 图—表明了选拔人才手统方法的概况。在此模式图中，虚线所表示的各项是与选拔密切相关的可变因素，我们将在其他章节中讨论。上一章中讨论过的“人力资源计划”，或称之为主管人员的需要量计划，其内容是建立在企业的目标、预测、计划和策略的基础上的。要将其转化为“职位要求”， 并使之与诸如智能、知识、技术、态度和经验等“个人品质”相协调。为了满足企业对人员的需要，主管人员就要进行招聘、选拔、安置和晋升等工作。当然，这样做必须同时考虑“内部环境”（例如公司政策、主管人员供求和组织环境）和“外部环境”（法律、规章、可以得到的主管人员）。在选择人员，并安排相应的职位后，必须向他们介绍新职务的内容。这种“定位”包括了对公司及其运营的了解和对其社会关系等各方面的了解。 主管 外部人员 环境企业成绩 考核与环境 报酬 晋升、降职撤换、辞退 图— 系统选拔方法 注：由虚线表示的可变项目为人员配备的活动，将在其他各章讨论。 新安置的主管人员开始履行其管理职能和非管理职能（例如销售），取得“管理上的功绩”，从而最终决定了“企业的成就”。随后，管理功绩受到“考评”，主管人员受到“酬劳”。以这种评价为基础，研究主管人员的培养和组织开发。最后，考评的结果将为“晋升、降职、撤换和退职”提供依据。 以上是对主管人员选拔模式的简要阐述。下面将对模式中的可变因素进行严密的考察。 职位要求 要有效地选拔主管人员，就要求选拔人清楚地了解该职位的性质和目的。这样就要客观分析该职位的要求。在需要考虑的因素中包括各种应具备的技能——技术、人事、分析问题和设计方面的技能。因为在组织等级中，各个级别对这些技能的要求有所不同。除此之外，必…………
第四节关于处理问题的综述 根据荣格的观点，个体可以通过感觉或直觉取得数据，即认识世界，但是不能同时使用这二者。每一种模式有一个不同的倾向，因此个体试图对一种输入模式发展不同于另一种模式的偏好。使用感觉模式的人通过感觉来获取信息。因此，信息搜集类型倾向于具体和专门化。感觉型的人在处理环境的细节和具体问题时得心应手。他们喜欢确凿的非个体的事实。他们很现实，关心灵活的事物，并能立即完成。 相反，直觉型的人通过想象认识整个事物来获取信息。这些人在任何情形下都宁可选择可能的假设而不是事实。直觉型的人是理想主义者。他们不会倾向于现实的情况而宁可运用想象对任何情形得出长期的观点。直觉型的人喜欢集中精力去解决“会怎样”的问题而不是“是什么”的问题。 正如搜集信息有两种截然不同的方式，决策也有两种截然不同的方式，思考和感情。和搜集信息的情形一样，人们倾向于对一种决策模式发展不同于另一种决策模式的偏好。 思考是以非个体的分析模式寻找原因为基础作出决策的过程，也是寻求独立于人的目的需要。思考型的人总是用抽样、理论性的术语而不是用一般常用的术语来分析普遍存在的事物。最纯粹的思考模式可以在个人只有被放入某些规则系统中才有意义的逻辑和科学领域中找到。 另一方面，感情是以个人判断为基础作出决策的过程。感情型的人对于人以及个体差异特别敏感。感情的心理功能强调与他人的关系而不是用科学术语解释事物。因此与思考型管理人员只问事物对错相反，感情型管理人员则问事物是好是坏，或者是否合乎道德。最纯粹的感情形式可以在文学和艺术作品中找到。 因此，有两种获取数据的方法，就有两种根据这些数据作出结论的方式。既然这两种分类相互独立，综合的问题解决模式的四种类型就可以代表他们：（1）感觉一思考型（），（2）感觉一感情型（）；（3）直觉一思考型（）；（4）直觉一感情型（ ）。这一模型与这一领域内的一些关键假定和研究发现都是一致的，它们包括： ·在判断和决策上的个体差异，反映了个体在感知和组织他们的环境方面的风格特征。 ·个体在如何从环境中感知或搜集信息和如何评价这些信息方面是不同的。 ·个体解决问题方面的差异，还可能受到如入的智力和价值观等，以及在这个解决问题风格的模型中未曾讨论过的许多其他个体特征的影响。 ·个人发挥作用的环境与个人解决问题的风格可能一样重要，甚至更重要一些。 解决问题风格的讨论，集中在为什么以及如何产生这两个问题上。本章以及前二章关于个性、感知和学习的讨论，提出了影响他人的几种方式、如何看待我们自己和他人以及学习正确地判断人们之间的差异。 四种解决问题风格的讨论并不是说每个人都能用这四种典型类型中的一种来代表。按照荣格的观点，个体发展总是倾向于向四种心理功能的平衡和综合转移；这种平衡就处于图4一3的中心位置。每个个体都是复杂多变的，所以管理人员不应该对个人置之不理或者声称这些人无法适应不适合他…………
第一篇组织人事导论 第一章组织人事学概论 预习案例：赛得贝克保险公司 唐·威尔逊（n）毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯城（s）的赛德贝克（ ）保险公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员，干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他，唐的服务经历证书表明他干得很棒。和唐的老板商谈后，赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城，几天后，唐接受了赛德贝克公司提供的职位，这意味着既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售地区工作。 赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班，以便他们熟悉公司的业务、销售技术和市场策略，每个实习推销员在结束学习后将跟随一个老推销员干上一年。 培训部主任萨莉·琼斯（s）和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很好，在6个月内就可以代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给唐，因为公司最近有个老推销员退休了。那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收入的主要来源。 唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简·彼德斯（ ）对唐的工作能力、工作动机、所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑。自从工作以来，唐既没有完成新订单的销售指标，也未能完成成本指标。为了找出问题的所在，简和唐谈了好几次。 接着简让她的一个助手兰迪·马修斯（ ）经常去看望唐以观察其推销技术。在3周年兰迪到唐那儿去了 次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟，当顾客询问有关该公司保险政策方面的技术问题时唐变得很急躁，而且他办公室里的同事们也没能接受他，兰迪认为唐的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉，而且喜欢打网球。而他的同事都是成了家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部，保险单往住是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。 在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认为她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时，唐很难过。他说他感到被出卖了，他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视自己的。 萨莉给唐打电话后几个月，唐得了流感而且看上去得病上一阵子。唐休息了3天后，简打电话问他能否回来上班，因为生意正在好起来，唐回答说医生让他休息整整一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于是他骑车去一家距他家不到 分种路程的修鞋店。当他进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。 周一他上班时在办公桌上发现了一张“解雇通知书”，周五将是他上班的最后一天。 管理是一项艰苦的工作，简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的。简是唐的上司，她在让唐完成工作时遇到了麻烦，公司期望简能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的格外支持，简应该做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面临许多这类问题，本书的目的就是帮助你…………
第九章组织设计 预习案例：柏坡博士公司（D·） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每年ァ2％，是当时行业利润率的 倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司 年的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6％。 总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在 年已成为全美销量最大的饮品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓慢。成本升高导致价格升高，唯一的工艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购买更大的“较经济的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而软饮料生产又是高度资金密集的行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。 软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其 ％的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了很多工作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一个财政单位组成，这些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反应。卡尔·查威，一位原在波克特—吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员，于 年3月被任命为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营销为基本原则。公司不再注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例如方便食品商店，建立零售网点等）。 柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁的控制范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职位以实现公司内部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按地理位置分开设立。这样他们就能具体考虑特殊地区的特殊问题。 年6月，波克特—吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮 品公司——一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于 年7月开始以新的组织结 构运作， 年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒 和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过联…………
第十二章权力与政策 预习案例：权力？ 大卫·肯特近来感到非常沮丧。在担任一家中等规模的制造企业的总经理4个月后，他开始怀疑，他是否还能够控制住形势。经营情况已经连续几年不太理想，董事会的董事们认为最高管理层需要更换，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一个主要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。 肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。“完成工作的足够权力，”他说，“这就是他们对我说的。听起来很不错，可实际上根本不是这么回事。例如，他接着说下去，逐渐愤怒起来，“最近一次执行委员会的会议。所有的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调整行动之前加紧执行计划。可是3个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。难道他们没有意识到我们可以立即解雇他们吗？有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。我看到了波纹，然而一段时间以后，所有的事物都回到发布命令以前的状态，什么都没改变。” 科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。 “这是什么意思？”肯特问道。 “大卫，”科内森说，“你已经认识到什么是权力，那就是权力。一个组织里最有 权势的人所拥有的权力中就包括空想。美国总统就是典型的例子。另一方面，一个看起来 没有权势的人却可能影响事情的进程。不错，你有权解雇公司里的任何一个人，但这未必 能有效地促使工作顺利完成。你应该对你最能发挥影响力的一些事情做出强有力的、现实 的决定，来整顿整个组织。” 类似的情况常常存在于企业的主要负责人身上，尽管从表面上看，他们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的影响，他们实际影响事情的能力受到极大的限制。所以，所有的管理人员，无论他们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：如果他们这么有权势，为什么他们的命令并非都得到了执行？ “本章将定义并描述组织中的权力与政策。管理人员必须弄清所在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。人们通常不愿意讨论“权力”的概念，当管理人员谈起“管理政策”时也会有同样的感受。权力和政策都包含感情因素。虽然可能是消极的和暗含的。这一点用不着举例子。这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定表现。某些政策性行为对于组织来说是影响工作效率的，人们也可能以不公平或有害的方式行使权力。经理们必须设法避开这些误区，但是他们不可能通过拒绝接受权力差异和政策性行为的存在来改变客观事实。 第一节权力 权力是个体影响他人及其行为的能力。它也可以用来形容群体、组织和国家。例如，在某个特定的组织内，一个特定的群体或部门就可能被称为有权势的。这意味着这个群体或部门具有影响其他部门内个体行为的能力。这种

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