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381-174 3/24/93 General Electric Strategic Position-1981 通用电气的战略定位——1981年 通用电气的战略地位——1981年 1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门工作了20年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德·H·琼斯。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。” 杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是《财富》前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的管理体系，特别是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论： “几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计谋、观点与技巧作出了如此独特的贡献……今天，通用电气高层管理人最擅长的技巧是策划，并再次成为大企业中公认的策划大师和创新大师。” 《今日管理》，1978年8月 “我就职后不久就拜访了国防部的一些人，因为我听说他们刚完成一项非常详细的工业策划体系的调研。他们告诉我我也许继承了世界上最有效的战略策划体系，而且把第二名远远抛在后面。” 丹尼尔·J·芬克，通用电气公司策划与发展高级副总裁 “当日本管理者访问我们时，他们不是要求参观我们的研究中心或者制造设施，却一心一意只想了解我们的管理体系。” 一通用电气经理 然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。要应对这个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中发挥作用。  战略策划的起源 二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）。公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率则从7.4%下降到6.2%。造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的三大新业务——商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用了公司越来越多的财务资源。企业管理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！ 要改善财务状况并不容易。1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛，它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190多个部门。多元化与分权化正是通用电气的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳（1950-196…………
经营活动系统图—宜家 顾客 自行运输 可容纳众多 顾客的 店面布置 解释性目录、 提供信息 的展示和标签 地处郊区， 宽敞的停 车位 更多冲动型 的购买 有限的 销售人员 运输和组装 的简易性 大多数 库存?…………
REDSTAR Print_Area_MI ACT = - - as % of sales 红星工程公司 （以百万人民币为单位） 实际 预测 销售 现有业务 现有销售 来自Vulcan的新订单 总销售 目前与Vulcan有关的销售 来自Vulcan的新销售 来自Vulcan的总销售 税率 应收帐款（即贷项） 应收帐款 回收期为70天或占销售20%的 存货 （即原材料、在产品或产成品） 应付日期为55天 或占销售15%的 应付帐款（即借项） 应付帐款 所需营运资金 营运资金 营运资金增加量 累积 招聘 所需雇员 销售/雇员 成本结构 销售额 税前利润 占销售额25%的原材料成本 占销售额32.5%的间接费用 直接人工(O/H /1.4) 余额(行政管理/营销/其他) 损益表 年均增长率 年均销售增长率 对Vulc…………
Jeffrey V Ramsbottom教授 文学学士（荣誉），理学学士（牛津大学Balliol 学院），理学硕士，文学硕士（牛津大学），MBA（哈佛商学院），博士（加拿大滑铁卢大学/伦敦大学）。 Jeffrey Ramsbottom在过去10年中一直是欧洲顶尖商学院之一英国曼彻斯特商学院的一名教授。曼彻斯特商学院只讲授研究生课程，?…………
第一天 * 企业战略概论 面临战略决策 案例研究 第二天 * 战略工具和方法 - 实施战略 案例研究 第三天 * 战略与领导艺术 创业 案例研究 第四天 * 企业组合战略 以通用电气为例 China Europe International Business School 中欧国际工商学院 1 1 Z:Document2001documentCorporate StrategyJeffery Pamsobittom2001novchineseoutline.doc…………
9-390-091 GE – Preparing for the 1990s 通用电气——为二十世纪九十年代作准备* 通用电气——为二十世纪九十年代作准备 “1988年对于通用电气而言又是一个令人激动而成功的一年。公司每股收益增长了17%，收入达到500.89亿美元，实现收益33.86亿美元…… “无论用什么方法来衡量，这一年都是伟大的一年。但是，如同大多数年份一样，也可以在这年中找到一些瑕疵——准确地说有两个瑕疵。” 以上这段是“通用电气1998年年度报告”中致股东们的一封信的开场白。“通用电气（GE）1998年年度报告”详细阐述了自1981年杰克·韦尔奇担任领导以来公司所执行的战略和取得的成就。在简短评价了通用电气公司开发一种新型旋转式冰箱压缩机所遇到的问题后，那封信接着写道： “1988年的第二个遗憾——你们作为股东也十分熟悉——那就是股票的价格。从80年代初就持有通用电气股票的人得到丰厚回报。从1981年到1988年按复利计算，即使算上1987年10月的股价回落，股票的增值和收益使得平均年回报率达到20%。而标准普尔500 的回报为15%。但是，这些都是过去的业绩。1988年，股票增值的步伐没有跟上公司的业绩增长。 “我们现在还不能肯定为什么会造成这种情况，但是我们有这样的感觉，那就是或许我们活动的步伐和种类在那些从外面观察的人眼中似乎没有重点。大众媒体和金融媒体对我们业绩进行评估时一直是大大称赞的，但是由于我们加快了发展步伐，尤其是在1988年，我们开始听到这样的说法：通用电气‘非常难以理解’、‘操纵有价证券’等。我们甚至听到有人用“C”开头的单词——联合企业（Conglomerate）来形容我们——用的是这个词通常的轻蔑性推论：“谁知道他们下一步要买什么卖什么呢？” “你们明白我的意思……” 基本前提 “不可否认，我们是一个多元化的公司。我们不是一个单一的计算机、或者石油、汽车、钢铁公司。那些跟踪报道我们的金融分析家或金融报刊比那些报道同类公司的分析家或报刊要做的准备工作多得多。我们的业务从塑料制造到网络广播，从喷气式飞机发动机的生产到再保险，应有尽有。但是，公司的战略，即驱动公司前进的管理哲学就是简化的精髓。 “我们有两个基本前提。第一个前提是，我们只经营那些在全球市场上名列第一或第二的业务——或者，如果是服务的话，应具有强大的地位——应具有符合500亿美元企业身份的规模和潜力。目前，这样的行业有14个，其目标相当分散，但是通过共同的价值、技术和巨大的资源而紧密联合在一起；而且他们还利用我们认为是世界上首屈一指的管理人才。 “第二个前提是除了大公司拥有的力量、资源、势力范围——这些我们已经建立起来了——之外，我们还致力于发展小公司特有的敏感性、小型性、简约性和灵巧性。我们希望能够得到二者的精华部分。 “这些前提塑造了并解释了我们的一切行为。例

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