包政 博士 中国人民大学 工商管理学院 教授 博导 主要内容 一、目标 二、整体目标 三、目标管理 四、业务人员的目标管理 五、业务经理的目标管理 六、课堂讨论 一、目标 什么是目标 企业持续存在的条件 目标的确定 目标的表达 什么是目标? 目标就是结果要求 满足目标的行为才是有效的 目标只有一个 一个整体的业绩 一个共同的努力方向 德鲁克《管理实践》 任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。 每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。 产生出一种整体的业绩。 企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。 管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。 请确立一个目标？ 市场占有率? 产品? 技术? 人才? 以上目标能使公司持续下去吗? 企业持续存在的条件 净利润 资金利润率 现金流量 企业所需要的经营业绩（目标） 提高有效出货 减少存货占用 降低营运費用 三者排序一定 目标的表达(示例) 销售收入 货款回收 销售费用 库存占用 （二）目标管理的本质 对最终经济成果进行管理 管理的核心是决策 把资源配置在产生成果的方向上 做什么 怎么做 谁来做 结果要求 时间限制 （三）目标管理的难点 管理上的障碍 专业化的工作 等级制的结构 由此引起的差异 各管理者不会自动转向共同目标 三个石匠的故事 1，专业化的工作 专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”，诸如： 高水平的市场研究 最现代的会计制度 科学的人事管理 完善的工艺等等 企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟 （与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少 2，等级制的结构 盥洗室门的故事 审计师发现“门”的花费 由售票员保管钥匙锁“门” 顾客忘记归还钥匙 申请配钥匙的费用很麻烦 砸“门”很简单 “等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为 高标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的手段 3，各类各级人员的差异 立场、观点、方法 从不同视点看待同一个事物 不能都对整体目标直接作贡献 明确所在领域应有的贡献 明确所在领域必须创造的业绩 在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献 寻求他部门的帮助 为他部门作贡献 下属是上司的一个组成部分 正确使用程序与报告 三种误用 道德工具/经济原则（程序不决定“该做什么”） 用程序替代判断/无需判断时才用程序（管理问题从来不能“程序化”/套用某个模式或程序） 用程序当作管理工具/程序是提高工作效率的工具（把精力放在工作上/不是程序上） 一线人员花时间在工作上/不是

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