冲突调适 ——组织中的冲突 “一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛“ “和为贵“ 冲突观 冲突分析 冲突的管理 一、冲突观 （一）冲突概念 冲突现象 冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对 立状态。 其理解： 特殊的关系行为； 行为主体：个体、群体、组织； 分岐的表面化，即外化为行为。 其根源（三大理论假定）： 利益（“夺利”） 权力（“争权”） 文化（价值观） 其功能： 制衡 渲泄（“出气口”） 内聚（凝聚力） 均势 联合 注：刘易斯(科塞（Lesiscoser） 社会冲突的功能（1956） (二)冲突特性 传统观点 现代观点 必须避免 破坏性 程度不作区别 不可避免 建设性、破坏性 适度为宜 依现代观点 1、客观性 客观存在 组织的本质之一 2、二重性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 建设性冲突 破坏性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 关心胜负 针对人（人身攻讦） 阻碍沟通 启示： 沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。 要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。 “大事协商，小事不纠缠”。 3、程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。 （高） 组 织 水 平 （低） 冲突水平 高 光谱联合公司故意在组织中构冲突 光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设计是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。 一位创业者说：“公司要

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